בכללותו, ייעול תהליכים בארגון הוא פעולה שאיננה מסתיימת אף פעם. כל בדיקה מחודשת, כל בחינה וסקירה, יעלו אי אלו צעדים שנוכל לעשות על מנת שנתייעל.
כל עסק וחברה מביאים עמם מאפיינים שונים והיקפי פעילות משתנים. על-כן אני נוהג לומר ממעוף הציפור, שבארגונים יש לנו מאות ולעתים אלפי תהליכים המתרחשים באופן יומי, חודשי או שנתי.
גם כאשר אנו מתייעלים בנושא אחד מסוים, הרי שעלינו כל העת לבחון את תהליך הייעול בזמן אמת, לנהל אותו ולבקר אותו.
מן העובד, דרך האגף ועד למחלקה
ייעול תהליכים בחברות וארגונים יכול להתנהל החל מן הרמה הכללית הנוגעת באופן פעילותה של מחלקה ועד לרזולוציה הקטנה ביותר הבודקת את אופי ומאפייני עבודתו של העובד היחיד.
בעת שנבחן תהליך קיים, ייתכן מאוד שנקלע אל תוך 'ראיית מנהרה' או אני נוהג לקרוא לכך קיבעון מחשבתי. בשגרה כמו בשגרה, נטייתנו הטבעית תהיה לעבוד באופן רובוטי במידה רבה, כאילו ושיטת העבודה שהתבססה בארגון היא הנכונה ביותר.
האמנם?
בכל פעם, ניקח תהליך קיים, נבחן אותו, נראה אם הוא אופרטיבי, יעיל ונכון עבור הארגון. האם יש מה לשפר? כיצד נוכל לשפר? האם עלינו לשנות אותו? או אפילו לבטלו כליל ולהנהיג דרך עבודה אחרת? תהליכי ייצור או שירות חדשים?
גיבוש נקודת ההסתכלות הנכונה
ייעול תהליכים בארגון מתחיל בראש ובראשונה בגיבושה של פרספקטיבה המבינה את חשיבות הדבר.
בעת שאני מלווה כל חברה וכל בית עסק, אנו קובעים מטרת על, והיא ליצור תהליכים שהם חוצי ארגון, תהליכים שעוברים ותומכים בין כל המחלקות.
ממש כמו אפקט הפרפר, כל פעולה ולו של עובד אחד בחברה, יכולה להשפיע על גלגולו של התהליך בין העובדים ובין המחלקות והאגפים. לעתים נגלה את שורש הבעיה כבר בתהליך הראשוני, ולעתים נגלה כי התהליך חווה קשיים ואתגרים שלא לצורך באמצע הדרך או אף ממש רגע לפני קו הסיום.
ההבנה כי מדובר בהשפעה מתמשכת, היא קריטית עבור גישת עבודה נכונה, ועבור השריית המוטיבציה על בעלי ובעלות העסקים אותם.ן אני מלווה.
שורת הרווח שלנו
התהליך עצמו הוא איננו פשוט. לעתים הוא מלווה ממש בניפוץ הרגלים שהתקבעו לאורך שנים ארוכות.
עלינו לשאול את עצמנו למה אנו עושים את מה שאנחנו עושים. ותשובתי איננה משתנה: כל נושא בקרת, שיפור וייעול התהליכים, כולו ככולו משפיע ברמה כזו או אחרת על שורת הרווח שלנו.
וכל ארגון, כל חברה וכל עסק, כולם רוצים להרוויח יותר כסף. נקודה.
מקרה בוחן - תהליך הגבייה
תהליך הגבייה נתפש פעמים רבות כדבר מה פשוט, אולי מעט מרגיז כאשר ישנם לקוחות עם מוסר תשלומים לקוי, אך ברור ומובן.
הנה דוגמה שתמחיש עד כמה הסתכלות מחודשת על הדברים, יכולה לסלול את הדרך אל עבר שינויים משמעותיים.
בחברה שליוויתי, נבדק תהליך הגבייה ונמצא כי בדו"חות החובות ישנם לקוחות רבים להם סופקו ההזמנות, ואילו הם נותרו בגדר חייבים, זמן רב מדי לאחר שהמוצר סופק עבורם.
הנה מספר ממצאים שעלו מן הבדיקה:
1. המקדמה
נמצא שבמעמד פתיחת ההזמנה, חויבו הלקוחות במתן מקדמה ע"ס 10% מסכום השירות / המוצר.
בדיקה מעמיקה יותר הראתה כי מקדמה זו לא כיסתה דבר מן התהליך הנדרש מבית העסק. למעשה, בית העסק מימן הכול מכיסו, מן הייצור, דרך האספקה ועד למתן ההזמנה ללקוח.
במקרה המדובר, היה זה תהליך של כחצי שנה מן ההזמנה ועד לאספקתה. זמן בלתי מבוטל לכל הדעות ובו העסק נושא בנטל.
הוחלט על הגדלת המקדמה ל-40%, דבר אשר הסיר מעל העסק את הנטל הרב שלקח על עצמו, והגדיל את תזרים מזומניו.
אגדיל ואומר ששינוי המקדמה בהכרח השפיע על תהליכים נוספים שהתרחשו בבית העסק עד לאספקת המוצר.
2. האספקה
במעמד האספקה הגדרנו שבעת שהמוצר מוכן לשילוח, יהיה על הלקוח לשלם את היתרה.
לקוח שלא מבצע תשלום, לא יקבל את ההזמנה. בלי אולי, ובלי ספקות. אלו הם הנהלים ועל-פיהם נפעל.
חברים, מדובר בהחלטה שהסירה מעל למחלקת הגבייה שעות של מרדפים, של טלפונים חוזרים ונשנים. את מחלקת הגבייה נתן היה לפתע לשלב בתוך משימות רבות נוספות, וחשובות לא פחות. משימות שגם בהן נגענו בהמשך הדרך.
ואומר מילה אחת לגבי התהליך שזה עתה הדגמתי. הוא אמנם נשמע טריוויאלי. יש מי שיקרא ויאמר 'אבל זה ברור כשמש'. המציאות הוכיחה לי כי בארגונים רבים, גם התהליכים הבסיסיים ביותר, יכולים לעבור שיפורים דרמטיים ומשמעותיים.
מקרה בוחן - עולמות הייצור (תחום המטבחים)
לקוח בתחום עיצוב המטבחים היה נוהג לערוך הדמיות ללקוחותיו.
בית העסק היה עורך את ההדמיה למטבח עם הלקוח, מקבל ממנו אישור ומיד רץ לתהליך הייצור וההתקנה.
במבחן המציאות, לקוחות רבים היו מלינים ומתלוננים שהתוצאה הסופית לא תאמה את מה שהם ציפו לה, דבר שהוביל ל'פינג פונג' אינסופי, ולהפסדים משמעותיים בכסף ובמשאבים.
הגדרנו שבמעמד ההדמיה, הלקוח יחתום כי הוא מתחייב שאישר את הסקיצה, ושלא ניתן יהיה להוריד אותה לשלב הייצור, אלא לאחר חתימתו.
ראשית כל, פסיכולוגית, תנאי שכזה גרם ללקוחות של בית העסק לבחון את הסקיצה ב-7 עיניים, ולוודא כי היא אכן תואמת את המצופה.
ולסיום, לקוחות שבכל זאת גיבשו אי אלו טענות, פגשו בחוזה ברור ומוסכם, חוזה עליו הם חתמו ושאיפשר לבית העסק לנתב את משאביו ללקוחות חדשים.
מקרה בוחן - עולמות התפעול
נושא נוסף אותו אשמח להדגים הוא התפעול הפנים-ארגוני.
בחברה שליוויתי למשך תקופה ארוכה, בחנו בין היתר את נושא החתמת תעודת המשלוח על-ידי המתקין.
הנוהג שהתקבע בחברה היה שהמתקין מתקין את המוצר הנדרש, מחתים (פעם כן ופעם לא) את הלקוחות, ולאחר יומיים, שלושה, לעתים שבוע או חודש, היה מתקבל טלפון מלקוח זועם המספר על התקנה לקויה, חוסרים וכיוצא בזאת.
מיותר לומר עד כמה הדבר הביא להפסדים קשים הכוללים עלות התקנה מחודשת, לעתים אף פיצוי אל מול הלקוחות.
החלטנו לחייב את המתקינים להחתים את הלקוח עם שורה של סעיפים העוברים על המוצר, שלב אחר שלב. רק כנגד חתימת הלקוח, המתקין מקבל את התשלום בגין ההתקנה.
על פניו מדובר בתהליך פשוט למדי, אך שוב אומר – המציאות מוכיחה כי לעתים דווקא תהליכים פשוטים אלו, חסרים בחברות וארגונים.
תפקידו של מבקר תהליכים
בתור יועץ עסקי המגיע מן החוץ אל החברה, אני אובייקטיבי יותר. אינני כבול לקיבעון כתוצאה מן השגרה הארגונית, והמסוגלות שלי לראות דברים טריוויאליים אך שחסרים בחברות וארגונים – היא גבוהה יותר.
את התהליכים שציינתי לא תמיד ניתן לאתר כך סתם מביקור אחד. תפקידו של מבקר תהליכים הוא לאתר תהליך אחד מתוך מאות ואלפי תהליכים ולבחור בו ודווקא בו מתוך עוד תהליכים רבים הנדרשים לשיפור וייעול.
דרך יצירת סדר עדיפויות ותוכנית עבודה ברורה וסדורה, בכוחנו להביא לשיפורים דרמטיים בארגונים וחברות.
הדוגמאות שזה עתה מניתי, היו פשוטות למדי, וכמובן שבצלילה משמעותית יותר לעומק הדברים, הרי שניתן להדגים תהליכים פנים-ארגוניים סבוכים וחשובים.
התייעצו איתי
שמי שלומי גבאי, יועץ עסקי, יועץ אסטרטגי ומאמן עסקי למנהלים.
ייעול תהליכים בארגון מתחיל בראש ובראשונה בהבנת בית העסק, בהבנת גלגלי השיניים המניעים אותו ובנבירה ונגיעה גם בדברים שנדמים כנכונים ומבוססים. עלינו להידרש לשאול שאלות נוקבות, ואני מבטיח לכם ולכן שבסיומו של כל תהליך, התוצאה מתגמלת מאין כמוה.
בכל שאלה והתייעצות, אני מזמין אתכם.ן ליצור איתי קשר טלפוני, או להשאיר לי פניה באתר.
אני מזמין אתכם לעשות את הצעד הראשון בשיחת ייעוץ ללא התחייבות
